كتاب خلق مجدد سازمان

فصل اوّل

ماهيّت سيستم

مقدمه

بدون تغيير شيوه تفكر كنوني خود، قادر به حل مسائلي نخواهيم بود كه با شيوه تفكر فعلي خود خلق كرده‌ايم.

آلبرت‌اينشتين

در طول زمان، هر طرز فكري مسائل مهمي را ايجاد مي‌كند كه خود نمي‌تواند آن را حل كند. با اين حال، تفكر ساده اما عميق آلبرت‌اينشتين[1] كمتر درك و بدان عمل شده است. در‌نتيجه، جامعه ما و نهادها و سازمان‌هايي كه در دل آن فعاليت مي‌كنند همچنان در تلاش براي حل مسائل بحراني خود به شيوه‌هاي گذشته هستند، اما تنها در بدتر كردن آنها توفيق مي‌يابند.

به‌عنوان مثال، ايالات متحده آمريكا در قياس با هر كشور ديگري در دنيا، بيشترين درصد زنداني را دارد، اما درعين‌حال بالاترين ميزان جرم و جنايت را نيز داراست. در آمريكا بالاترين هزينه سرانه براي بهداشت صرف مي‌گردد، اما در نتايج حاصله، مقام هفتم را به دست آورده است و تنها كشور توسعه‌يافته بدون پوشش همه‌جانبه محسوب مي‌شود. آمريكا بيشترين منابع مالي را صرف آموزش مي‌كند، اما در دنياي توسعه ‌يافته بالاترين ميزان بيسوادي را دارد و اين ميزان روبه‌افزايش است. به تعداد بزرگراه‌ها و مسيرهاي ارتباطي افزوده مي‌شود، اما ترافيك و آلودگي هوا نيز افزايش مي‌يابد. آمريكا بالاترين تعداد واجدين شرايط رأي دادن را در كشورهاي توسعه‌يافته كه از دادن رأي امتناع مي‌كنند و شايد مهمتر از همه، سيستم توزيع ثروت آن است، كه روز به روز وخيم‌تر مي‌شود. بر‌اساس نتايج مطالعات انجام شده توسط وزارت كشاورزي آمريكا كه در 15 سپتامبر 1997 منتشر گرديد، يازده ‌ميليون ‌نفر گرسنه در اين كشور وجود دارد. عجب حكايت غريبي است كه غني‌ترين كشور دنيا، بالاترين درصد افراد فقير را نسبت به ديگر كشورهاي توسعه‌يافته در خود جاي داده است.

اما شركت‌ها چه؟ آري‌د‌ژوس[2] در سال (1997) عقيده داشت:

تا سال 1983، يك‌سوم از پانصد شركت‌ برتر سال 1970 متلاشي شده يا در دل شركت‌هاي ديگر ادغام شده بودند.

ميزان بالاي از‌ميان‌رفتن شركت‌ها غيرطبيعي به نظر مي‌رسد. چنين عدم تطابقي ميان حداكثر عمر مورد انتظار و عمر مفيدي كه شركتها در عمل سپري مي‌كنند، در هيچ موجود زنده‌اي مشاهده نمي‌شود.

ما دريافته‌ايم كه در نيمكره شمالي، متوسط عمر مورد انتظار شركتها قطعاً كمتر از بيست سال است. به نظر مي‌رسد كه چيزي از بنياد دچار اشكال است!

گرچه تافلر[3] (1971) و بسياري ديگر از پيروان وي، ما را از تغييرات بنيادي كه صورت مي‌پذيرند، آگاه ساخته‌اند، تنها تعداد انگشت‌شماري (نظير دروكر[4] 1994) سعي در تبيين آنها كرده‌اند. بسياري بر اين نكته واقفند كه نحوة تفكر ما شروع به تغيير كرده است، اما طبيعتاً عده قليلي اين تغييرات و نتايج حاصل از آنها را درك كرده‌اند.

هر فرهنگي الگوي تفكر مشتركي (shared ) دارد. اين الگوي تفكر است كه فرهنگ را يكپارچه نگه داشته و بدان قوام مي‌بخشد. مشخصة طرز تفكر هر فرهنگ، در دريافت آن از مفهوم طبيعت و ذات حقيقت و نگرش جهاني آن مستقر مي‌باشد. تغيير نگرش جهاني نه‌تنها تغييرات عميق فرهنگي به بار‌مي‌آورد، بلكه عامل آن چيزي است كه مورخان آن را “ تحول عصر ” مي‌خوانند.

عصر برهه‌اي از زمان است كه در طول آن نگرش جهاني غالب نسبتاً بدون تغيير مانده است. امروز، نگرش جهاني ما به صورت بنيادين در حال تغيير است؛ بدين‌جهت ما به نوعي در تحول عصر دخالت مي‌كنيم. اين‌گونه تغييرات مكرراً رخ نمي‌دهند. آخرين مورد آن، رنسانس بود كه در قرون چهاردهم و پانزدهم واقع شد. عصر ماشين يا مدرني كه از آن ناشي شد، اكنون شروع به تغيير كرده است و عصر جديدي در حال پديدار شدن است. اما همچنان راه درازي در پيش است. به‌هيچ‌عنوان معلوم نيست كه آيا ايالات متحده، ملل غربي‌را در اين تحول رهبري‌مي‌كند يا خير. حتي پيروي از آن نيز معلوم نيست.

افراد اندكي درون يك فرهنگ، قادر به تشخيص و تبيين نگرش جهاني غالب و طرز تفكر بنيادين آن هستند، چرا كه اغلب افراد به‌طور ناخودآگاه و در طي رشد و بلوغ آن را درك و جذب مي‌كنند. مقاومت در برابر پذيرش يك الگوي تفكر نو، امري همه‌گير است؛ اغلب مردم دانش خود را درباره الگوي قديم به مثابه نوعي سرمايه‌گذاري تلقي مي‌كنند كه هنوز از آن به‌طور كامل بهره‌برداري نشده است. كساني كه از الگوي قديمي تفكر بيشترين بهره را برده‌اند، بدان راضي بوده و بردباري و شكيبايي زيادي در قبال مسائلي كه به سبب آن ايجاد شده و لاينحل باقي مانده است، از خود نشان مي‌دهند. سيستم‌هاي آموزشي از جمله بهره‌مندان بزرگ از الگوي قديم هستند و طبعاً ، نيروي بزرگ پشتيبان آن به‌شمار‌مي‌روند. آنها كه بيشترين ضرر را از الگوي قديم ديده‌اند، اغلب دانش و درك كافي را براي جايگزيني آن ندارند. ما نه‌تنها از توزيع نامناسب ثروت، بلكه از توزيع نامناسب دانش و درك نيز در رنج و عذاب هستيم. سهم عمده‌اي از بروز نگرش نوين جهاني به رشد آگاهي از طبيعت سيستمها و تأثير ماهيت آنها بر سازماندهي و مديريت مؤثر و كارا تعلق دارد. مسلماً هيچ منبعي به تنهايي در بروز نگرش جهاني نقش ندارد، اما كارهاي فون‌برتالانفي[5] (1968) قطعاً يكي از محرك‌هاي اصلي آن بوده است. گرچه فون برتالانفي اولين بار نظرات خود را دربارة نظريه عمومي سيستمهادر يك سمينار فلسفه در دانشگاه شيكاگو در 1937 اظهار داشت، اما تنها پس از جنگ جهاني دوم بود كه نخستين مطالب خود را در اين باب منتشر كرد (لازلو‌و‌لازلو[6] ، 1997 ، 7). تا فرا‌رسيدن دهه 1960، جنبش سيستمها راه خود را به‌خوبي پيدا كرده بود.

براي درك طرز تفكر آتي، لازم است طبيعت سيستمها را بشناسيم.

طبيعت سيستمها

اين كتاب حاصل اعمال تفكر سيستمي در مديريت و سازماندهي شركت‌ها است. بدين لحاظ، درك طبيعت سيستمها و تفكر سيستمي براي درك آنچه اين كتاب دربردارد، ضروري است. گرچه اغلب افراد مي‌توانند سيستم‌هاي بسياري را از هم تميز دهند، اما عده اندكي دقيقاً مي‌دانند كه يك سيستم چيست. بدون اين دانش، فرد نمي‌تواند آنها را بفهمد و بدون اين درك، فرد نمي‌تواند بر ثمرات آنها براي مديريت و سازماندهي و حل مهمترين مسائلي كه در اين زمان با آنها روبه‌رو هستند، وقوف يابد.

در ادبيات امروزي، تعاريف متفاوتي از سيستمها ارائه مي‌شود، اما اين تعاريف بيش از آنچه متفاوت باشند، به يكديگر شبيهند. تعريفي كه در ادامه مي‌آيد بر نقاط توافق آنها تكيه دارد:

سيستم، كليتي شامل دو يا چند بخش است كه پنج شرط زير را برآورده مي‌سازد:

1- كليت، داراي يك يا چند ويژگي يا عملكرد تعريف‌كننده مي‌باشد.

به‌عنوان مثال، عملكرد تعريف‌كننده يك اتومبيل عبارت است از جابه‌جا كردن انسان و چيزهاي ديگر بر روي زمين.

يكي از عملكردهاي تعريف‌كننده يك شركت؛ توليد و توزيع ثروت است.

عملكرد تعريف‌كننده يك بيمارستان فراهم‌كردن خدمات مراقبتي براي بيماران و افراد ناتوان است.

دقت كنيد كه اين واقعيت كه يك سيستم داراي يك يا چند عملكرد مي‌باشد، به‌طور ضمني بيانگر آن است كه خود مي‌تواند بخشي از يك يا چند سيستم بزرگتر (جامع‌تر) باشد و عملكردهاي آن نيز نقش‌هايي هستند كه در اين سيستم‌هاي بزرگتر ايفا مي‌كند.

2- هر يك از اجزا مجموعه مي‌تواند بر روندكار يا ويژگي‌هاي يك كليت اثر بگذارد.

به عنوان مثال، طرزكار بخش‌هايي از بدن آدمي نظير قلب، ريه‌ها، معده و مغز مي‌تواند بر عملكرد و ويژگي‌هاي كل مجموعه تأثير بگذارد. از سوي ديگر، آپانديس كه تا‌كنون مشخص نشده است كه اثري بر كل مجموعه داشته باشد، بخشي از سيستم نبوده و همانطور كه از نامش برمي‌آيد، بخش اضافي و ضميمه شده است. (هرگاه مشخص شود كه آپانديس عملكرد مشخصي در بدن دارد، بايد نام آن را تغيير داد.)

به عنوان مثال، ابزار و نقشه‌هايي كه معمولاً در داشبورد ماشين پيدا مي‌شوند، مثال‌هايي از ضمايم سيستم ماشين و نه اجزاي آن به‌شمار‌مي‌روند. اين گونه موارد براي تصريح عملكرد تعريف‌كننده آن ضروري نيستند.

3- زيرمجموعه‌اي از اجزا را مي‌توان يافت كه در شرايط معيني براي برآوردن عملكرد تعريف‌كننده كفايت مي‌كنند؛ هر يك از اين اجزا براي تصريح عملكرد تعريف‌كننده لازم اما ناكافي هستند.

اين اجزا، اجزاي ضروري و اساسي سيستم هستند؛ بدون هر يك از آنها، عملكرد تعريف كننده‌اي را از سيستم نمي‌توان به دست آورد.

موتور، سيستم سوخت‌رساني، فرمان و باتري اتومبيل ضروري هستند ـ بدون آنها اتومبيل نمي‌تواند كسي يا چيزي را جابه‌جا كند.

هريك از افراد تربيت‌شده در سيستم مراقبتي بيمارستان ـ پزشكان، پرستاران، تكنيسين‌ها و …ـ بر خدمات ارائه شده تأثير مي‌گذارند. آنها ضروري هستند، اما عوامل فني، تلويزيون، همراهان و مغازه‌هاي كادوفروشي چنين وضعي را ندارند.

بسياري از سيستم‌ها داراي بخش‌هاي غيرضروري (غير اساسي) نيز هستند كه بر عملكرد آنها تأثير مي‌گذارند، اما نه بر عملكرد تعريف‌كننده آن. راديو، زيرسيگاري، كفپوش و ساعت اتومبيل غيرضروري هستند، اما به طرق ديگري بر عملكرد و كارايي كاربران اتومبيل اثر مي‌گذارند، مثلاً از طريق سرگرم كردن آنها و اطلاع‌رساني در سفر.

شركت، سيستمي است كه برخي بخش‌هاي آن ـ نظير روابط‌عمومي و رابطه با كارمندان ـ ضروري نيست. شركت مي‌تواند ضمايمي نظير ساختمان يا مستأجري كه در آن زندگي مي‌كند را نيز داشته باشد. دقت كنيد كه تأمين‌كنندگان، عمده‌فروشان، خرده‌فروشان و مشتريان كه بخش‌هايي از محيط شركت هستند نيز در حكم بخش‌هاي ضروري محسوب مي‌شوند.

سيستمي كه براي تصريح عملكرد تعريف كننده خود نياز به محيط مشخصي داشته باشد، سيستم باز خوانده مي‌شود. بدين دليل است كه مجموعه اجزايي كه يك سيستم باز را تشكيل مي‌دهند، نمي‌توانند براي تصريح عملكرد تعريف‌كننده هر محيطي مناسب باشد. سيستمي كه بتواند عملكرد تعريف‌كننده خود را در هر محيطي به انجام برساند، كاملاً از آن مستقل و لذا بسته خواهد بود. ساعتي كه كاملاً آب‌بندي شده باشد، سيستمي نسبتاً بسته است چرا كه مي‌تواند در اغلب محيط‌هايي كه قرار مي‌گيرد، عمل كند. محيط سيستم، شامل آن چيزهايي است كه مي‌توانند بر ويژگي‌ها و عملكرد سيستم تأثير بگذارند، اما كنترلي بر آن ندارند. آن بخش از محيط كه سيستم بتواند بر آن تأثير بگذارد اما قادر به كنترل آن نباشد، تبادلي يا دادوستدي (Transactional) خوانده مي‌شود. به عنوان مثال مشتريان و تأمين‌كنندگان، بخشي از محيط تبادلي يك شركت هستند. آن بخش از محيط سيستم كه نه متأثر شده و نه قابل كنترل باشد، هم‌بافتي يا وابسته به متن (Contextual) خوانده مي‌شود؛ مثل هوا و ديگر حوادث طبيعي نظير سيل و زمين‌لرزه در مورد مثال يك شركت.

4-روشي كه هر بخش ضروري سيستم بر طرزكار يا ويژگي‌هاي آن تأثير مي‌گذارد حداقل به (طرزكار و ويژگيهاي) يك بخش ضروري ديگر سيستم بستگي دارد.

به‌بيان‌ديگر، بخش‌هاي ضروري يك سيستم تشكيل مجموعه‌اي متصل را مي‌دهند و در‌واقع بين هر دو بخش دلخواه از سيستم مسيري را مي‌توان يافت. هيچ بخش ضروري سيستم اثر مستقلي بر سيستمي كه جزء آن است، ندارد، به‌عنوان‌مثال، نحوة تأثير قلب بر بدن به عملكرد ريه ها بستگي دارد و نحوة اثر ريه‌ها بر بدن به عملكرد قلب، مغز و ديگر اجزا بستگي دارد.

نحوة اثر بخش توليد بر عملكرد شركت، به طرزكار بخش بازاريابي آن بستگي دارد؛ عملكرد و ويژگي‌هاي بخش بازاريابي تحت تأثير طرزكار و ويژگي‌هاي بخش توليد و مهندسي است و اين سلسله همچنان ادامه دارد.

بخش‌هاي ضروري يك سيستم الزاماً در حال تعامل با يكديگرند و اين امر مستقيم يا غيرمستقيم انجام مي‌شود. بنابر‌اين، مجموعه‌اي از اتومبيل‌ها، حتي اگر به يك فرد تعلق داشته باشند، تشكيل يك سيستم را نمي‌دهند، زيرا اتومبيل‌ها با يكديگر اندركنشي ندارند. از سوي ديگر، موتور و ترمزهاي يك اتومبيل از بخش‌هاي ضروري بوده و با يكديگر در تعاملند.

5- تأثير هر زيرمجموعه از بخش‌هاي ضروري يك سيستم بر كل مجموعه، به كنش حداقل يك زيرمجموعه از همان‌گونه بستگي دارد. مانند تك‌تك بخش‌هاي سيستم، هيچ زيرمجموعه‌اي از بخش‌هاي يك سيستم اثر جداگانه‌اي برآن ندارد.

تأثير زيرمجموعه متابوليسم بر سيستم بدن آدمي به رفتار زيرمجموعه عصبي بستگي دارد؛

تأثير زيرمجموعه عصبي بر رفتار بدن به رفتار بدن نسبت به رفتار سيستم حركتي بسته است و الي آخر

اگر بخش‌هاي يك مجموعه با يكديگر تعامل نداشته باشند، تشكيل يك اجتماع و نه يك سيستم را مي‌دهند. جمعيتي از انسانها در مقايسه با يك شركت، مثالي آشنا از اين دست است. بسياري از شركت‌هاي ما در‌واقع اجتماع و نه سيستم هستند؛ تنها وجه مشترك اجزاي آنها مالكيت آنهاست. آنها درواقع با هم هيچ تعاملي ندارند.

از تعريف يك سيستم چنين برمي‌آيد كه ويژگي‌هاي آن از اندركنش بخش‌هاي آن و نه اعمال آنها به صورت جداگانه ناشي مي‌گردد. بنابر‌اين، هنگامي كه يك سيستم از هم گسيخته مي‌شود، خود آن و اجزا آن عملكرد تعريف‌كننده خود را از دست مي‌دهند. هنگامي كه اجزاي يك اتومبيل را از هم جدا مي‌كنند، ديگر اتومبيل نيست، حتي اگر تمامي بخش‌هاي آن درون يك اتاق واحد نگهداري شوند. اتومبيل مانند هر سيستمي حاصل تعامل بخش‌هاي خود و نه حاصل جمع آنهاست. چنين چيزي در مورد آدمي نيز صادق است: هنگامي كه از هم گسيخته شود (مثلاً با عمل جراحي)، ديگر انساني زنده نيست.

علاوه بر آن، هنگامي كه يك سيستم از هم گسيخته مي‌شود اجزا ضروري آن نيز ويژگي‌ها يا عملكردهاي تعريف‌كننده خود را از دست مي‌دهند. مثلاً اگر موتور كه براي عملكرد اتومبيل ضروري است از آن جدا شود، حتي قادر به حركت دادن خود نخواهد بود. دستي كه از بدن آدمي جدا مي‌شود، نمي‌تواند اشاره كند، نقاشي بكشد يا چيزي را بلند كند. فرد مي‌بيند، نه چشم؛ فرد مي‌انديشد، نه مغز. چشم و مغزي كه از سر جدا شده باشند، چيزي را نمي‌بينند و به چيزي نمي‌انديشند. بخش توليد نمي‌تواند بدون خريد، بازاريابي و بخش مالي عمل كند.

سيستم كليتي است كه در ويژگي‌هاي ضروري و اساسي و عملكردهاي تعريف‌كننده آن هيچ‌يك از اجزا آن سهيم نيستند. به‌عنوان‌مثال، هيچ بخشي از يك اتومبيل به‌خودي‌خود نمي‌تواند فردي را از محلي به محل ديگر منتقل كند و هيچ بخشي از بدن آدمي جدا از وي نمي‌تواند ادامه حيات دهد.

به‌طور‌خلاصه و با ساده‌سازي زياد مي‌توان گفت:

سيستم كليتي است كه نمي‌توان آن را بدون از دست رفتن ويژگيها و يا عملكردهاي تعريف‌كننده‌اش، به بخش‌هاي غيروابسته (مستقل) تفكيك كرد.

اين تعريف چندان انقلابي به نظر نمي‌رسد، اما نتايج و تعابير آن چنين است. به برخي از اين نتايج كه به سازمانها و مديريت شركتها برمي‌گردد، توجه كنيد.

عملكرد سيستم – دربرگرفتن اجزا

از آنجا كه ويژگي‌هاي يك سيستم از تعاملات ميان بخش‌هاي آن و نه اعمال آنها به صورت جداگانه ناشي مي‌شود، هنگامي‌كه عملكرد بخش‌هاي يك سيستم به‌طور جداگانه بهبود يابد، عملكرد كل ممكن است بهبود نيابد(در عمل نيز معمولاً چنين است).

در‌واقع، سيستم مورد نظر مي‌تواند حتي تخريب شده يا وادار به عملكرد نامناسب‌تري شود. به‌عنوان‌مثال، فرض كنيد يك نمونه از تمام اتومبيل‌هاي قابل دسترس را گرد‌هم‌بياوريم و تعيين كنيم كه كدام اتومبيل از هر بخش ضروري، بهترين را داراست. ممكن است دريابيم كه رولزرويس بهترين موتور، مرسدس بنز بهترين سيستم انتقال نيرو و بيوك بهترين ترمز و ... را دارند. حال فرض كنيد اين قطعات را از اتومبيلي كه به آن تعلق داشته‌اند جدا كرده و سعي كنيم آنها را در قالب اتومبيلي كه از بهترين قطعات موجود تشكيل شده است، جاي دهيم، در اين صورت، هيچ اتوموبيلي نخواهيم داشت، چه رسد به آنكه بهترين باشد، چرا‌كه قطعات مورد نظر با يكديگر جفت نمي‌شوند. عملكرد يك سيستم به اين بستگي دارد كه اجزا آن چگونه با هم در تعامل قرار مي‌گيرند نه آنكه هريك جداگانه چگونه عمل مي‌كند. (همانطور كه در فصل دوازدهم خواهيم ديد، اين خاصيت در نمونه‌سازي اثر به‌سزايي دارد). اگر سعي كنيم موتور يك رولز‌رويس را روي يك هيونداي سوار كنيم، اتومبيل بهتري حاصل نخواهد شد. شايد حتي نتوانيم آنها را سر‌هم‌كنيم و اگر هم بتوانيم، اتومبيل به‌خوبي عمل نمي‌كند. عليرغم همه اين موارد، اغلب سيستمها به‌گونه‌اي متناقض مديريت مي‌شوند: آنها بر بهبود بخشها به‌طور جداگانه تمركز و تكيه دارند. اين دورنما توسط آموزش مديريت القا مي‌شود. بيشتر دانشكده‌هاي بازرگاني و مديريت، هر يك از عملكردهاي يك شركت مانند توليد- بازاريابي- مالي- پرسنلي و غيره را جداگانه تدريس مي‌كنند و به نحوة تعامل آنها هيچگاه يا به ميزان كافي، نمي‌پردازند.

روشن است كه اگر يك بخش اساسي سيستم دچار نقص شود، مثلاً هنگامي كه موتور يك اتومبيل خفه مي‌كند، نحوة عملكرد هر بخش اساسي آن سيستم در عملكرد سيستم به عنوان يك كليت مهم است، اما تنها از آن جهت كه بر كل مجموعه اثر مي‌گذارد. هيچ بخشي از سيستم نبايستي بدون برآورد تأثير آن بر كل مجموعه و اطمينان از مفيد واقع شدن آن ، تغيير داده شود.

مي‌توان چنين نتيجه گرفت كه يك وظيفه اساسي مديريت، اعمال مديريت است بر:

(1) تعاملات آن واحدها و افرادي كه مسئوليت آنها را بر عهده دارند؛

(2) تعاملات اين واحدها با ديگر واحدهاي داخل سازمان و ...

(3) تعاملات آن واحدها با ديگر سازمانها يا واحدهاي آنها در محيط‌هاي يكديگر

ما نيازمند نوعي سازماندهي هستيم كه چنين مديريتي را تسهيل كند. سلسله مراتب مديريت سنتي كه در بيشتر سازمانها و شركتها مشاهده مي‌شود، چنين عملي ندارد و اين چيزي است كه موضوع باقيمانده اين كتاب است.

تصحيح خطاها

عملكرد هر سيستم دو بعد دارد: بازده‌اي كه با آن عمل خود را به انجام مي‌رساند (انجام كارها به درستي) و كارآيي آنچه كه انجام مي‌دهد (انجام كار درست، ارزش آن). اين دو امر را بايد با همديگر در نظر گرفت، چرا كه هر چه ما كار غلطي را بهتر انجام دهيم، درواقع خطاي بيشتري مرتكب شده‌ايم. انجام نادرست كار صحيح بهتر است از انجام درست كار ناصحيح. هنگامي كه ما كار درستي را به شيوه نادرستي انجام مي‌دهيم، مرتكب خطايي مي‌شويم كه قابل اصلاح است؛ بنابر‌اين مي‌آموزيم كه كارآ تر باشيم. به بيان ديگر بهتر است به سمت كار درست حركت كنيم حتي اگر آن را از دست بدهيم تا اينكه به سمت كار نادرست برويم و بدان برسيم!

مثال آشناي سيستم مراقبت بهداشتي را دوباره درنظربگيريد. واقعيت آن است كه اين سيستم مراقبت از بهداشت نيست. افراد تحت استخدام اين مجموعه در قبال مراقبت و توجه به بيماران و افراد ناتوان دستمزد مي‌گيرند؛ در واقع اين مجموعه، نظام مراقبت از بيماران و ناتوانان است و اگر به حذف بيماري و ناتواني توفيق يابد، سيستم ديگر وجود نداشته و افراد تحت استخدام آن بيكار خواهند شد. بنابر‌اين، بدون توجه به نيت تك‌تك افراد شاغل ، از سيستم چنان بهره‌برداري مي‌شود كه به نظر مي‌رسد كه همواره افرادي كه به مراقبت آنها نياز دارند، وجود خواهند داشت. اين امر در مجامع پزشكي بسيار شناخته شده است كه درصد قابل ملاحظه‌اي از افراد بستري در بيمارستانها به علت خطاهاييكه بيمارستان در ويزيت قبلي يا جاري مرتكب شده است آنجا هستند و آزمايشات و عمل‌هاي جراحي غيرضروري نيز گهگاه صورت مي‌پذيرند و داروهايي كه جداگانه يا به صورت كتبي تجويز مي‌شوند، سهم زيادي در ايجاد بيماريها و ناتواني‌هاي نيازمندان درمان به خود اختصاص مي‌دهند.

بهبود كيفيت اتومبيل مثال بسيار خوبي از انجام نادرست يك كار درست است. مفهوم اتومبيل از ابتداي قرن جاري تا‌كنون تغيير زيادي نكرده است. بدون در نظر گرفتن اين كه اتومبيل در آن هنگام چه مقدار كارآيي داشته، امروزه بسيار ناكارآمد شده است. امروزه ما آن را نوعي “ تهديد” به‌شمار‌مي‌آوريم. مشكل ترافيك همچنان رو به افزايش است و سفرهاي شهري را در شهرهايي مانند مكزيكوسيتي، سانتياگو، كاراكاس، لندن و نيويورك به كاري زمان‌بر و اعصاب‌خرد‌كن تبديل كرده است. در برخي شهرها، قانون، استفاده از اتومبيل را به روزهاي خاصي از هفته محدود كرده است؛ در برخي از موارد، استفاده از اتومبيل در برخي مناطق ممنوع شده و ترافيك اين مناطق به عابران پياده و گهگاه وسايل حمل‌و‌نقل عمومي محدود گشته است.

علاوه بر آن، آلودگي ايجاد شده توسط اتوموبيل‌ها نيز شديدتر شده است. در مكزيكوسيتي، هنگامي كه آلودگي هوا به ميزان بسيار خطرناكي مي‌رسد، كودكان از رفتن به مدرسه منع مي‌شوند. تعداد متوسط سرنشينان اتوموبيل‌ها در بيشتر شهرها كمتر از دو نفر است و هشتاد درصد آنها نيز بيشتر از دو نفر سرنشين ندارند. اين اتوموبيل‌ها با سرعتي بسيار كمتر از آنچه مي‌توانند، حركت مي‌كنند. به عبارت ديگر آنها براي رانندگي در طي روزهاي عادي كاري هفته و براي سفرهاي درون‌شهري غيركارآ، بسيار بزرگ، بسيار سريع و بسيار آلوده‌كننده هستند.

كمپاني سازندةرنو شروع به توليد اتومبيل‌هاي شهري دو نفره كوچكي نموده است، اما آنها را به قيمتي مي‌فروشد كه مانع استفاده گسترده از آنها مي‌شود. معذلك، اين امر حركتي در جهت درست است. آنها كار درستي را به صورت ناصحيحي انجام مي‌دهند. ديگر سازندگان نيز اعلام كرده‌اند كه به اقدام مشابهي دست خواهند زد.

روشن است كه تلاش‌ شركتها براي بهبود كيفيت محصولاتشان، عمل درستي مي‌باشد، اما همانطور كه در فصل سيزدهم خواهيم ديد، از آنجا كه اغلب اين تلاشها به نتايج مورد انتظار ختم نشده است، شركتها به طرز ناصحيحي بدان مي‌پردازند. از سوي ديگر، همچنان كه در فصل دوازدهم سعي كرده‌ام تا بدان بپردازم، تقليل نفرات مثالي از انجام يك كار نادرست است و اين به كارآيي نحوة انجام آن بستگي ندارد.

تجزيه و تحليل سيستمها (آناليز و سنتز سيستمها)

فكر جداسازي سيستمها و تحليل جداگانه‌ي بخشها نتيجه تفكر تحليلي است. متأسفانه، آناليز و تفكرگهگاه مترادف هم تلقي مي‌شوند، درحاليكه آناليز تنها يك شيوة تفكر و سنتز شيوة ديگري است و هر دو مورد شامل سه مرحله است:

1- در آناليز، نخست آنچه را كه در پي شناخت آن هستيم، به بخش‌هاي كوچكتر تفكيك مي‌كنيم. در سنتز، نخست آنچه را كه در پي درك آن هستيم به صورت بخشي از يك يا چند سيستم بزرگتر تشخيص و تميز مي‌دهيم.

در نخستين گام آناليز، شركت را مي‌توان به بخش‌هاي خريد، توليد، بازاريابي و... تفكيك كرد. در سنتز و در اولين گام، شركت به عنوان بخشي از يك سيستم بزرگتر، مثلاً صنعت يا جامعه، تلقي مي‌شود.

2- در دومين گام آناليز، سعي بر شناخت كنش هر بخش سيستم به‌طور جداگانه مي‌شود.

در گام دوم سنتز، سعي در درك عملكرد سيستم‌(هاي) بزرگتري كه كليت مورد نظر جزو آنها است، انجام مي‌شود.

در تحليل يك شركت، تلاشي در راستاي شناخت هر يك از عملكردهاي داخلي آن صورت مي‌گيرد

در سنتز، در جهت شناسايي عملكردهاي تعريف‌كننده سيستم‌(هاي) بزرگتر دربرگيرنده شركت تلاش مي‌شود. مي‌توان عملكرد جامعه را مثلاً به صورت فراهم ساختن امكان دنبال كردن كارايي اهداف اعضاي آن درنظرگرفت.

3- در آناليز، شناخت حاصل شده از اجزاي سيستم مورد نظر يك‌ جا جمع مي‌شود تا رفتار يا ويژگي‌هاي كل مجموعه بيان شود. اما در سنتز، درك حاصل شده از رفتار سيستم بزرگتر به بخش‌هاي كوچكتري تفكيك مي‌شود تا نقش يا عملكرد سيستم مورد نظر مشخص شود.

آناليز يك سيستم، ساختار و چگونگي كاركرد آن را مشخص مي‌سازد.

آناليز، دانش كافي براي بهره‌برداري مناسب و تعمير و بازسازي يك سيستم را هنگام ازكارافتادن آن، بدست مي‌دهد.

محصول آناليز، راهكار و دانش و نه درك و شناخت است.

براي توانمند ساختن يك سيستم به كاركردي مؤثر، بايستي آن رابشناسيم، و بتوانيم عملكرد آن را تشريح كنيم. اين امر نيازمند آگاهي از عملكردهاي آن در سيستم‌هاي بزرگتري است كه در آن قرار دارد. طرز كار يك شركت با توصيف اجزاي آن و اينكه چگونه عمل مي‌كنند و تأثير كنش‌هاي متقابل آنها، مثل توليد و بازاريابي نوع خاصي از يك محصول، آشكار و تبيين نمي‌گردد. عملكرد يك شركت را تنها مي‌توان از طريق كسب آگاهي از كنش آن در جامعه، مثلاً توليد و توزيع ثروت، فهميد.

گرچه آناليز نمي‌تواند توصيفي از عملكرد يا ويژگي‌هاي كل مجموعه بدست دهد، اما مي‌تواند كنش اجزا را از طريق روشن كردن نقش يا عملكرد آنها در مجموعه و چگونگي مشاركت آنها در عملكرد مجموعه تشريح كند. آناليزهاي به عمل آمده نشان مي‌دهد كه اتومبيل‌هاي آمريكايي به صورتي ساخته مي‌شدند كه قادر به جابه‌جايي خانواده متوسط آمريكايي كه در آن هنگام پنج يا شش نفر عضو داشت، باشند. اين عدد در حال حاضر براي دو يا سه نفر است و لذا اتومبيل‌ها در حال كوچكتر شدن هستند.

شايد پرهزينه‌ترين تفكيكي كه فرهنگ ما خود را در آن گرفتار كرده است، بتوان تقسيم زندگي به كار، تفريح، آموختن و تحليل دانست. ما با ايجاد مؤسساتي كه در يك زمان واحد تنها به يكي از اين جنبه‌ها مي‌پردازند و سه جنبه ديگر را تا حد امكان كنار مي‌نهند، به جدايي اين امور دامن زده‌ايم. فعاليت‌هاي شغلي تنها براي كار و نه براي تفريح، آموزش، تحليل و ايده‌پروري طرح شده‌اند. كلوپ‌ها، سينماها و استاديوم‌هاي ورزشي براي تفريح و نه براي كار، آموزش و ايده‌پروري طراحي گرديده‌اند. موزه‌ها و كليساها نيز براي تحليل و ايده‌پروري و نه براي كار، تفريح يا آموزش ايجاد شده‌اند. اما يكي از مهمترين محصولات تفكر سيستمي، درك اين مفهوم است كه كارايي ما در برآوردن هر يك از اين امور به ميزان انجام دادن آنها، در كنار يكديگر و به‌گونه‌اي يكپارچه بستگي مستقيم دارد.

ما تنها به آن اندازه در بهبود مستمر استاندارد زندگي و كيفيت حيات توفيق مي‌يابيم كه تمايزات ميان كار، تفريح، آموزش و ايده‌پروري و مؤسسات مرتبط آنها را از ميان برداريم. كنش متقابل ميان آنها تعاملي است كه مديريت بايستي به نحوي كارا آن را طراحي كند.

مسائل تودرتو

يكي از مخرب‌ترين سوءتعبيرهايي كه بسياري از افراد و مديران را تحت تأثير قرار مي‌دهد اين است كه مسائل و مشكلات تجربه‌اي مستقيم تلقي شوند؛ در‌حالي‌كه عملاً چنين نيست. آنها تجربه‌هايي هستند كه از طريق آناليز تجربه‌ها حاصل مي‌شوند. مشكلات همان قدر به تجربه‌ها مربوط مي‌شوند كه اتمها به ميز. آنچه مستقيماً درك مي‌شود، ميز است نه اتم. ما تقريباً هيچگاه با مشكلات جدايي‌پذير مواجه نمي‌شويم، بلكه با موقعيت‌هايي برخورد مي‌كنيم كه شامل سيستم‌هاي پيچيده‌اي از مسائل هستند كه با يكديگر شديداً در تعاملند. من چنين سيستم‌هايي را ملغمه مسائل مي‌نامم.

بنابر‌اين، رفتار يك ملغمه بيش از آنچه به رفتار هر بخش به‌طور منفك مربوط باشد، به چگونگي تعامل بخش‌ها بستگي دارد. اما از سوي ديگر، روش استاندارد اين بوده است كه ملغمه‌ها را به فهرستي از مسائل كاهش دهيم: آنها را به مثابه هويت‌هايي جداگانه بررسي و اولويت‌بندي كرده و با آنها برخورد كنيم. اغلب مردم و مديران نمي‌دانند چگونه به‌طور مؤثري با ملغمه‌ها به صورت واقعيتي يكپارچه برخورد كنند.

مديريت كارا، نيازمند تحليل ملغمه‌ها و نه حل و رفع مسائل مي‌باشد.

روش‌هاي برخورد با مسائل و ملغمه‌ها

چهار روش براي مواجهه با مسائل و ملغمه‌هاي دنياي واقعي وجود دارد.

به مرور زمان سپردن: چشم‌پوشي از يك مسأله يا ملغمه به اميد آنكه به خودي خود حل شده و سير زماني خود را طي كند.

واقعيت آن است كه بيشتر ما مسائل را بدون آنكه اعتراف كنيم، بدين طريق حل مي‌كنيم. اينگونه مديريت را مديريت طبق تعريف عام مي‌خوانيم. اين شيوه از مديريت از آن جهت مقبول است كه مسئوليت انجام ندادن كاري كه نبايد انجام مي‌شده، سنگين‌تر از مسئوليت انجام دادن آن كار است. اين حقيقت كه گهگاه بايستي از دستكاري چيزي كه به‌خودي‌خود خوب كار مي‌كند پرهيز كرد، ايدة چندان بدي هم نيست.

ـ سعي خود را كردن: انجام دادن كاري كه نتيجة نسبتاً خوبي به‌بار‌مي‌آورد وراضي‌كننده است.

اين روش شامل تحليل و رويكرد باليني به مسائل و ملغمه‌ها است و به‌طور طبيعي به تجارب گذشته، سعي و خطا، قضاوت كيفي و آنچه عقل سليم خوانده مي‌شود، بستگي دارد. اين روش بيشتر بر خاص بودن مسائل يا ملغمه‌ها تأكيد دارد تا بر وجوه مشترك آنها با ديگر مسائل.

ـ حل كردن: انجام آنچه به بهترين نتيجة ممكن منتهي مي‌شود يا به عبارت ديگر بهينه كردن، و شامل رويكرد تحقيقي به مسائل يا ملغمه‌ها است و شديداً به آزمون‌گري، تحليل كمي و بررسي‌هاي غيرمعمول تكيه دارد. اين روش بيشتر بر جنبه‌هاي عمومي مسأله يا ملغمه تمركز مي‌كند تا جنبه‌هاي خاص آن. حل مسائل يكي از مشغوليت‌هاي اصلي علوم مديريتي است كه طي جنگ جهاني دوم در امور نظامي آغاز گرديد و بكارگيري آن باعث پيشرفت عظيم مديريت در دهه‌هاي 1950 و 1960 شد. متأسفانه، معلوم شد كه بسياري از مسائل طرح شده در اواخر دهه 1960 و دهه 1970 حل نشدند. اين امر به ايجاد علوم سيستمها كه بر روش‌هاي تحليل عميق مسائل و ملغمه‌ها متكي است، كمك شاياني كرد (آكوف[7]، 1979 را ملاحظه كنيد.)

ـ تحليل عميق: طراحي مجدد ماهيت بوجود آورنده مسأله يا ملغمه يا محيط اطراف آن به‌گونه‌اي كه مسأله يا ملغمه از ميان رفته و سيستم مورد نظر قادر شود تا در آينده از بهترين عملكرد ممكن كنوني هم فراتر رود؛ به عبارت ديگر ايده‌آل‌سازي.

تحليل عميق، تمركز يكساني بر عموميت و خاص بودن مسأله يا ملغمه دارد و از تمامي تكنيكها، ابزارها و روش‌هاي موجود، اعم از باليني يا علمي كه بتواند به فرآيند طراحي كمك كند، ياري مي‌گيرد.

اختلاف حل و تحليل عميق را با مثال بسيار ساده زير آشكار مي‌كنيم. قرار دادن عبارت: پيش از روشن كردن در جعبه را ببنديد، روي بخش جلوي جعبه‌هاي كبريت قديمي براي جلوگيري از آتش‌گرفتن كل كبريت‌ها به‌خاطر جرقه حاصل از احتراق، نوعي حل مسأله بود. اما با قراردادن بخش سمباده‌اي در پشت قوطي‌كبريت به جاي جلوي آن، مسأله عميقاً تحليل شد.

اختلاف ميان چهار شيوه مورد اشاره در قبل را با مثال ساده زير روشن مي‌كنيم.

در دهه 1950، بخش لوازم خانگي جنرال‌الكتريك با مشكلي در مورد يخچالها مواجه گرديد. در آن زمان مي‌بايست هر يخچال، با دو نوع در، توليد شود؛ يكي با لولاي در سمت چپ و ديگري با لولاي در سمت راست. نسبت فروش هرنوع در بازارهاي مختلف و در هر بازار در طول زمان تغييرات عمده‌اي پيدا مي‌كرد. اين امر موجب بروز مسائل متعددي در انبارداري مي‌شد، به عنوان مثال در برخي مقاطع امكان عرضه مناسب و رفع تقاضا وجود نداشت و در نتيجه بازار از دست مي‌رفت و در ديگر مقاطع تعداد زيادي از يخچال‌هاي توليد‌شده بايستي در انبار نگه‌داري مي‌شدند. اغلب مشتريان مايل نبودند كه مدت زمان معيني را تا دريافت يخچال مورد نظرشان صبر كنند و لذا براي خريد به ديگر ماركها روي مي‌آوردند.

براي چندين سال به اين مسأله توجهي نشد (به مرور زمان سپردن) در نتيجه اوضاع وخيم‌تر گرديد. از سوي ديگر، بازارياب‌ها و فروشندگان فهرستي از پيش‌بيني خود از فروش هر نوع بر حسب موقعيت داشتند كه اين خطا با افزايش فروش بالاتر نيز رفت. سپس علوم مديريتي به خدمت گرفته شدند (حل) تا پيش‌بيني‌هايي مبتني بر اصول آماري تهيه كنند؛ البته نسبت به وضعيت قبل بهبودهايي حاصل شد، اما نتيجه همچنان رضايتبخش نبود.

اين مسأله با ابداع يخچال‌هايي كه دَرِ آنها مي‌توانست روي هر سمت نصب و از آن سمت باز شود، تحليل عميق شد. اين امر نه‌تنها مشكل انبارداري را مرتفع مي‌كرد، بلكه از نظر بازار نيز ويژگي جالب توجهي كسب كرد: هنگامي كه مالك يك يخچال اسباب‌كشي مي‌كرد و اين امر نيازمند تغييروضعيت دَرِ يخچالها بود، نيازي به تعويض آن (يخچال) احساس نمي‌شد، چرا‌كه دَرِ آن را مي‌شد در هر يك از دو سمت نصب كرد.

مسائل و زمينه‌هاي علوم

يكي از بزرگترين ضعف‌هاي آموزش رسمي اين است كه به دانشجويان القا مي‌شود كه هر مسأله‌اي را مي‌توان در قالب يكي از زمينه‌هاي تحصيلي دانشگاهي نظير علوم فيزيك، شيمي، زيست‌شناسي، روانشناسي، اجتماعي، سياسي و مذهبي بررسي كرد. در دانشكده‌هاي مديريت، مسائل را در قالب‌هايي نظير مالي، پرسنلي، روابط‌عمومي، توليد، بازاريابي، پخش و خريد قرار مي‌دهند. اما دنياي واقعي نظير دانشگاه‌ها، كالج‌ها و دانشكده‌ها با زمينه‌هاي تحصيلي سازماندهي نمي‌شود. گروه‌هاي تحصيلي دربارة ماهيت مسائلي كه در دل آنها نهاده شده و يا دربارة بهترين شيوه برخورد با اين مسائل چيزي بدست نمي‌دهند؛ و صرفاً دربارة هويت كساني كه آنها را طبقه‌بندي كرده‌اند اطلاعاتي ارائه مي‌دهند.

مستأجرين يك ساختمان بزرگ اداري از كيفيت بسيار بد خدمات آسانسور گلايه داشتند. يك شركت مشاور متخصص آسانسورها را براي بررسي مسأله به خدمت گرفتند. ابتدا معلوم شد كه زمان انتظار براي استفاده از آسانسورها بسيار طولاني است، سپس امكان افزايش آسانسورها، جايگزيني با آسانسورهاي سريعتر و اضافه كردن كنترل‌هاي كامپيوتري براي افزايش بهره‌وري آسانسورها مد نظر قرار گرفت. به دلايل گوناگون، تمامي اين طرحها غير‌قابل‌اجرا تشخيص داده شدند و مهندسين مسأله را غير‌قابل‌حل اعلام كردند.

اين مشكل با روانشناس جواني كه در بخش كارگزيني مشغول كار بود مطرح شد. وي راه‌حل ساده‌اي ارائه كرد كه به حل مسئله منجر گرديد. او بر‌خلاف مهندسين كه به كندي سرويس آسانسور مي‌انديشيدند، به جنبة عميق‌تري از مسأله پي‌برد. به پيشنهاد وي آينه‌هايي در محوطه انتظار آسانسورها نصب شدند تا افراد بتوانند خود را در آنها ببينند و در ضمن بدون جلب توجه، ديگران را نيز مشاهده كنند. با نصب آينه‌ها شكايت‌ها نيز خاتمه يافته و در‌واقع برخي از مستأجرين ناراضي گذشته به علت بهبود سرويس آسانسورها به مديريت تبريك هم گفتند!

اين امر غيرعادي نيست كه مسائل را بتوان در حيطه‌هايي حل كرد كه در ابتدا به نظر مي‌رسد بدان تعلق ندارند و در آن تعريف نشده‌اند. سر‌درد مثالي آشنا و عادي است. اغلب سردردها با جراحي مغز درمان نمي‌شوند بلكه با خوردن يك قرص آن را مداوا مي‌كنيم. درك چگونگي تعامل بخش‌هاي يك سيستم ما را قادر مي‌كند كه از محل بهتري به آن وارد شويم.

نتيجة تقسيم‌بندي كردن مسائل در قالب رشته‌هاي تحصيلي اين است كه حل آنها را به دست افراد همان رشته مي‌سپاريم. هنگامي كه مسأله‌اي در كلاس بازاريابي قرار داده مي‌شود، معمولاً در بخش بازاريابي نگه داشته مي‌شود. اما درك اين مسأله براي مديران ضروري است كه بدانند كه بهترين محل براي حل و پرداختن به مسائل لزوماً همان جايي كه بروز مي‌كند، نيست.

مثال زير را در نظر بگيريد:

معاون توليد يك شركت بزرگ توليد كاغذ متوجه شده بود كه يكي از كارخانجات شركت طي يك دوره پنج ساله با كاهش مداوم توليد مواجه شده است. پس از انجام آناليزي آشكار شد كه اين امر به علت كاهش بهره‌وري تجهيزات يا افزايش زمان تعميرات و نگهداري نبوده است. علت آن بود كه شركت طي پنج سال گذشته تعداد زيادي اقلام جديد را به خط توليد افزوده بود و در نتيجه دوره‌هاي توليد كوتاهتر شده بودند. بنابراين زمان زيادي صرف تهيه مقدمات هر دور توليد مي‌شد كه طبعاً اين زمان‌ها جزو توليد محصول به‌شمار‌نمي‌آمدند. لذا، معاون مذكور، گروهي از محققان را جهت يافتن راهي براي زمانبندي توليد مأمور كرد تا زمان تهيه مقدمات لازم به حداقل برسد. در مراحل مقدماتي تحقيق، گروه مزبور دريافت كه اغلب محصولات توليد و فروخته شده توسط شركت سودآور نبوده‌اند. از آنجا كه مسأله از افزايش تعداد دوره‌هاي توليد ناشي مي‌شد، پيشنهاد شد كه از ميزان آنها كاسته شده و محصولات غيرسودآور حذف شوند. كنترل خط توليد بر عهدة بخش بازاريابي بود. هنگامي كه مسأله و راه‌حل پيشنهادي به اطلاع معاون آن بخش رسيد، آن را رد كرده و اظهار داشت كه هر يك از محصولات پرسود نيز توسط تعداد بسيار زيادي از خريداران محصولات سودآور خريداري مي‌شوند. در پاسخ به اين پرسش كه اين اطلاعات را چگونه بدست آورده است، اظهار داشت كه حدس او چنين است و مايل نيست ريسك فروش محصولات غيرسودآور را بپذيرد.

گروه تحقيق به بازسازي راه‌حل مسأله پرداخت كه در ابتدا به صورت نياز به كاهش تعداد محصولات عرضه شده براي فروش به منظور كاهش تعداد مورد نياز براي توليد پيشنهاد شده بود. گروه دريافت كه تعداد محصولات توليدي را نيز مي‌توان كاهش داد: با كاهش تعداد محصولات فروخته شده در خط توليد بدون كاهش خط توليد. به‌اين‌دليل، سيستم تشويقي تازه‌اي براي فروشندگان و بازاريابان تعريف شد كه بر‌اساس آن كميسيون آنها متناسب با سودآوري فروش و نه حجم دلار دريافتي تعيين مي‌شد. كميسيون فروش‌هاي سودآور چنان تنظيم مي‌شد كه اگر مقدار فروش محصولات سودآور در سال‌‌ آينده با مقدار آن در سال قبل برابر مي‌بود، درآمد فروشنده ثابت مي‌ماند. آنها بابت فروش محصولات غيرسودآور كميسيوني دريافت نمي‌كردند.

اين سيستم جبران‌سازي به‌طور آزمايشي در يكي از مناطق پنج‌گانه فروش به اجرا گذاشته شد. طي دوره آزمايشي، بيش از نيمي از محصولات در خط توليد به فروش نرفت و درآمد فروشندگان و سود شركت به طرز قابل ملاحظه‌اي افزايش يافت. اين سيستم سپس در سطح ملي به اجرا گذاشته شد. مسأله اوليه توليد اكنون به طرز جالب توجهي حل شده بود، چرا كه تعداد دفعات توليد حتي به ميزاني كمتر از دوره ركود كاهش يافته بود.

تمام راه‌هاي نگرش به يك مسأله به بهره‌وري يكساني ختم نمي‌شوند و اغلب مفيدترين راه از بقيه كمتر مشهود است. لذا پيش از انتخاب راه‌حلي براي برخورد با مسأله، بايستي تا حد امكان از راه‌ها و زواياي مختلفي بدان نگريست. بهترين راه‌حل معمولاً تركيبي از چندين نظرگاه است. متأسفانه دانشگاه‌ها و مدارس عالي تعامل ميان رشته‌هاي تحصيلي را تشويق نمي‌كنند و گهگاه اعضاي هيأت علمي مايل به تعامل را جريمه نيز مي‌كنند. دانشجويان از اين طريق پيامي جدي و خطا را دريافت مي‌كنند. شركتها عمدتاً عملكردي نظير سيلوها دارند كه به سختي مي‌توان به آنها وارد شد و تعاملي در آنها وجود ندارد، مي‌توان اين وضعيت را با نوعي سازماندهي كه در فصل نهم بدان مي‌پردازيم، اصلاح كرد.

نتيجه‌گيري

بحث جاري در اين فصل به هيچ روي به طبيعت سيستم‌ها و تفكر سيستمي يا نتايج آن بر مديريت و سازماندهي نهادهاي بزرگ نفوذ نكرده است. در بقيه فصل اول به جزييات بيشتري در هر يك از عناوين خواهيم پرداخت. در فصل دوم، انواع مختلف سيستمها و تأثيرات آنها بر سازمانها و نحوة مديريت آنها را بررسي خواهيم كرد. در فصل سوم، انواع پايه‌اي مديريت و برنامه‌ريزي سنتي و نقايص آنها را بررسي كرده و به بحث دربارة نوعي تازه و سيستم‌گرا از مديريت و برنامه‌ريزي -مديريت محاوره‌اي- (تعاملي) مي‌پردازيم.

در بخش دوم، در فصول چهار تا هشت، هر يك از جنبه‌هاي پنج‌گانه برنامه‌ريزي تعاملي را طي يك فصل مورد بررسي قرار مي‌دهيم.

در بخش سوم، سه نوع عمده از تبديلات مديريتي و سازماندهي تشريح و توصيف مي‌شود: دموكراتيك كردن آنچه معمولاً به صورت ديكتاتوري مديريت مي‌شود و مديريت سازمانها در فصل نهم؛ جايگزيني اقتصاد بازار در سازمانهايي كه به طور مركزي برنامه‌ريزي و كنترل مي‌شوند در فصل دهم؛ و طراحي سازماندهي شده و چند بعدي كه نياز به تجديد ساختار را در صورت وقوع تحولات دروني و بيروني مرتفع مي‌كند (فصل يازدهم).

در بخش چهارم، به بررسي و مطالعه مشكلات عام و دلايل عدم توفيق در اجراي تعهدات خود در رابطه با اين موارد مي‌پردازيم. در پايان و در فصل سيزدهم، مراحل تبديل سيستم‌گراي سازمانها و نيازمندي‌هاي آنها را خواهيم ديد و الزامات راهبري اين تبديلات را بررسي مي‌كنيم.

[1] - Albert Einstein

[2] - Arie de Geus

[3] - Toffler

[4] - Drucker

[5] - Von Bertalanffy

[6] - Laszlo and laszlo

[7] - Ackoff

:: موضوعات مرتبط: مقالات و كتاب مديريت , ,
:: برچسب‌ها: ماهيّت سيستم , فصل اول كتاب ماهيّت سيستم , ,
:: بازدید از این مطلب : 511

امتیاز مطلب : 0

تعداد امتیازدهندگان : 0

مجموع امتیاز : 0

دیکشنری